Checkliste Krise: Das eigene Unternehmen im Auge haben.

Krisenfrüherkennung

Gerade bei Air Berlin wurde von Einsparungen berichtet, die als einzeln betrachtet noch nicht besonders bemerkenswert sind. Wenn allerdings über die Einsparung von Papier oder Kaffee öffentlich berichtet wird, weist das auch auf tieferliegende Ursachen hin. Die Beispiele sind vielfältig.

Bei Kunden und Wettbewerbern könnten Krisenursachen z.B. sein:

• vermehrte Sonderangebote,
• leichte Preisverhandlungen,
• große Sortimentsveränderungen,
• häufig wechselnde firmeninterne Ansprechpartner oder
• unregelmäßige Prozessbearbeitungen.

Das gilt bei Verzicht auf Skontoausnutzung, der auch bei Lieferanten auf Krisen hinweisen kann. Auch erhebliche und häufige Zahlungszielüberschreitungen, erhöhte Reklamationen, Nichtbearbeitung von Mahnungen, Auftragsstornierungen, Ratenzahlungsvereinbarungen, Nichteinhaltung von Abrufverpflichtungen, häufiger Lieferantenwechsel oder sinkende Bestellmengen können Symptome einer Krise sein.

Dazu kommen Indikatoren wie:

• häufige Konten- bzw. Lagerwechsel,
• Rückgabe von Lastschriften,
• Kontopfändungen,
• Häufung von Auskunftsanfragen und
• Verschlechterung der Auskünfte,
• Zurückhaltung bei der Herausgabe von Geschäftsberichten/Jahresabschlüssen etc.

Auch die Belegschaft ist immer ein guter Indikator. So sind bei Krisenunternehmen häufige Personalwechsel bzw. Abwanderungen qualifizierten Personals festzustellen. Hinzu kommen Punkte wie die Überlastung der Führungskräfte, wechselnde Sortiments- und Absatzpolitik, Informationsdefizite, Kommunikationsmängel oder Vernachlässigung des Rechnungswesens.

Hilfreiche Checkliste Krisenursachen/Frühwarnsystem

Prüfen Sie Ihr Unternehmen. Wenn Sie einige Punkte der nachstehenden Liste für sich sehen, sollten Sie besonders achtsam werden:
Sehen Sie bei sich im Unternehmen:

• Streit im Gesellschafterkreis,
• Abhängigkeit von einigen, wenigen großen Aufträgen oder Auftraggebern,
• schrumpfenden Umsatz und Gewinn über mehrere Jahre hinweg,
• Kreditlinien „am Anschlag“,
• unruhige Banken: bevorstehende Abgabe des Unternehmens an die Sanierungsabteilung der Bank,
• Eigenkündigung wichtiger Mitarbeiter,
• zunehmende Mitarbeiterfluktuation,
• Verkürzung der Limite der Lieferanten durch die Warenkreditversicherer und als Reaktion darauf Verkürzung der Zahlungsziele,
• vermehrte Gespräche mit Lieferanten oder anderen Gläubigern über Zahlungen,
• oder als Ursachen im Markt,
  • Veränderung Verbraucherverhalten,
  • neue Technologien,
  • Umweltveränderung bzw. Veränderung in der Rohstoffversorgung,
  • Finanzkrisen,
  • Covid 19,
• und als Ursachen im Unternehmen,
  • Managementfehler,
    • keine oder ungenügende Planung,
    • keine oder ungenügende Kontrolle,
    • falsche Mitarbeiter mit falscher Ausbildung am falschen Platz,
    • kein interdependenter Führungsstil,
  • mangelnde Anpassung an veränderte Marktstrukturen,
  • Anpassung an neue Technologien oder Unternehmensverkleinerung mit Nischenangebot auf auslaufende Technologie,
  • Verkettung unglücklicher Zusammenhänge,
• ungenügende Planung,
  • keine Scheinbudgets,
  • falsche Planungskoordinaten,
  • fehlendes Zielsetzungssystem,
  • unrealistische Planung,
  • überhöhter Lagerbestand,
  • keine bzw. mangelhafte adäquate Liquiditätsplanung,
• ungenügende Kontrolle,
  • Kontrolle von Policys und Strategien,
  • selbstkontrollierende Regelkreise,
  • Overheads,
  • Kontrolleffizienz,
  • Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung,
  • Gegenüberstellung von Soll-Ist-Vergleich,
  • Schlussfolgerungen aus den Kontrollergebnissen ziehen und Umsetzung,
  • Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen und Kontrolle,
• unqualifizierte Mitarbeiter,
  • „Haben wir immer schon so gemacht.“
  • mangelnde Kritik, mangelnde Impulse,
  • keine Kritik, keine Impulse,
  • falsche Förderung (Mitarbeiter werden nach Zeit befördert),
  • keine Förderung (gute Mitarbeiter werden nicht befördert),
• Fehler in Führung und Kommunikation,
• Führungsineffizienz,
  • Gruppenentscheidungen,
  • autoritäre Führung,
  • Kollegialitätsprinzip,
• falsches Verhalten gegenüber Geschäftspartnern,
• falsches Verhalten gegenüber Mitarbeitervertretungen,
• „Der Fisch stinkt vom Kopf.“
• Nichterfüllung der Vorstellungen von
  • Banken,
  • Lieferanten,
  • Kunden,
• Management macht alles selbst,
• fehlende Kommunikation,
  • intern,
  • extern.

Kurzfristige Reaktionen in der Krise

In einer Krise muss häufig sehr schnell gehandelt werden. „Liquidität vor Rentabilität“, dieser Grundsatz für enge Liquiditätssituationen gilt in der Krise ganz besonders. Daneben ist zwingend die ebenso kurzfristige Ergebnisstabilisierung erforderlich.

Wie erreiche ich die kurzfristige Liquiditätssicherung?

Hier einige Empfehlungen, die sich aus unserer Erfahrung bewährt haben:

• Einrichtung einer Task Force „Liquidität“: Einzelfreigabe aller Bestellungen und Rechnungen, Organisation Cash-Maßnahmen,
• Harter Auszahlungsstopp,
  • Einstellungsstopp, Investitionsstopp, Bestellstopp
  • Reduzieren/Stunden von Mieten,
  • Reduzieren/Stunden von Leasing,
• Heben von Liquiditätsreserven im Working Capital,
  • Abbau von Beständen,
  • Verkürzung von Debitorenlaufzeiten (Verstärkung Mahnwesen,
• Nutzen/Erhöhen von Factoring, Vereinbarungen mit Kunden),
• Verlängerung Kreditorenlaufzeiten (Verlängerung Zahlungsziele,
  • Kreditoren, ggf. Stundungen, Wegfall Skontozahlung),
• Finanzbehörden,
  • Steuerstundungen,
  • Prüfung Aufhebung Dauerfristverlängerungen,
• Beiträge Finanzierer,
  • Tilgungsaussetzungen (Darlehen, Mietkauf),
  • Überbrückungskredite/KK-Erhöhung, ggf. Inanspruchnahme aktueller KfW-Mittel.

Maßnahmen zur Ergebnisstabilisierung

• Umsatzsicherung,
  • Kundenbeiträge: Vereinbarungen über Abrufe/Vorlieferungen,
  • Abverkäufe/Rabattaktionen,
  • Margensicherung,
  • Einkaufsoptimierung, Nachverhandlungen,
  • Rückvergütungen Lieferanten (ggf. vorziehen),
• Reduzierung Personalkosten,
  • Einstellungsstopp; Kurzarbeit,
  • Streichen/Verschieben von Einmal-/ Sonderzahlungen (Urlaub, Weihnachten, Prämien etc.),
  • Personalfreisetzung (u.a. Leiharbeiter, Befristete, Aushilfen),
  • Gehaltsreduzierungen/-verzichte (zumindest Führungskräfte),
• Reduzierung Sachkosten,
  • Ausgabenstopp,
• AfA, Finanzierung,
  • Investitionsstopp,
  • Heben von Liquiditätsreserven.