1. Die Wurzel des Konflikts ist entscheidend
Der Franchisevertrag sieht meist mehrere Instrumentarien vor, wie mit Vertragsverstößen umzugehen ist. Sie reichen von der Vertragsstrafe bis zur außerordentlichen Kündigung und knüpfen an unterschiedliche Schweregrade an. Dabei wird oft vergessen, vorab die Frage zu stellen, ob ein Konflikt ganz grundsätzlich in einer Weise lösbar erscheint, dass die Franchisepartnerschaft fortgesetzt werden kann oder nicht.
a. Es geht (nur) ums Geld
Letztlich sind bei Konflikten immer auch wirtschaftliche Interessen berührt, aber bestimmte Situationen lassen sich darauf reduzieren und machen mögliche Lösungen leichter. Geht es einem Franchisepartner vorübergehend finanziell schlecht und ist dies der Grund für verzögerte oder ausbleibende Zahlungen an den Franchisegeber, wird jeder vernünftige Franchisegeber versuchen, eine einvernehmliche Lösung mit dem Franchisepartner zu finden. Diese kann z.B. darin liegen, vorübergehende Zahlungserleichterungen zu gewähren, um den langfristigen Verbleib im System zu sichern, oder aber eine für beide Seiten wirtschaftlich vertretbare vorzeitige Aufhebung der Vertragsbeziehung zu verhandeln. Dasselbe gilt, wenn der Franchisepartner sich in Kenntnis der finanziellen Verpflichtungen schlicht übernommen hat oder seine eigene unternehmerische Kraft überschätzt hat. Die „Papierform“ ist dennoch zu wahren und den vertraglich vorgesehenen Anforderungen im Hinblick auf Fristen, Mahnungen und ggf. bestimmten Streitbeilegungsmechanismen ist zu genügen, um für den Fall des Scheiterns der einvernehmlichen Lösung nicht von vorn anfangen zu müssen. Geht es „nur“ ums Geld, ist es häufig einfacher, sich in die Lage des jeweils anderen hineinzuversetzen, sich aufeinander zu zubewegen und im eigenen Interesse an einer schnellen Lösung mitzuwirken. Jede streitige Auseinandersetzung macht es für jede Partei am Ende nur teurer und schwieriger.
b. Es geht nicht (nur) ums Geld – es geht ums System
Viele Konflikte drehen sich jedoch nicht nur ums Geld bzw. nur vordergründig darum – es geht eher ums „Prinzip“. Oder um das eigene Ego. Oder darum, eine Entscheidung – nämlich die des Abschlusses eines langjährigen Franchisevertrages mit den damit einhergehenden Investitionen – im Nachhinein zu bereuen und die jeweils andere Partei für das eigene Scheitern bzw. die Fehlentscheidung verantwortlich zu machen. Die Erkenntnis, sich falsch entschieden zu haben, kann sowohl auf der Seite des Fanchisegebers als auch auf der des Franchisepartners auftreten – jeweils aus unterschiedlichen Gründen. Für den Franchisegeber kann diese Art von Konflikt verheerende Auswirkungen haben, da er auf das gesamte Franchisesystem durchschlagen kann. Dies gilt umso mehr, wenn andere Franchisepartner gegen das Franchisesystem und den Franchisegeber in Stellung gebracht werden.
2. Vorsorge treffen
a. Der Franchisegeber hat vieles in der Hand
Der Franchisegeber kann und muss sich aktiv für Konflikte wappnen, deren Ursachen ausschließlich in seiner Sphäre liegen, indem er u.a. Sorge trägt für
- Eine vollständige und wahrheitsgemäße vorvertragliche Aufklärung
- Die Überlassung des für wirtschaftliches Arbeiten im System erforderlichen Know-Hows
- Klare vertragliche Bestimmungen zu Rechten und Pflichten und Folgen von Verstößen
- Schutz und Verteidigung der Markenrechte
- Gewährung und Weiterentwicklung eines am Markt und im Wettbewerb bestehenden Systems
- Ahndung jeglichen Verhaltens (innerhalb und außerhalb des Franchisesystems), das der Reputation, der Marke oder der Qualität abträglich ist
- Unterstützung der Franchisepartner und
- Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation.
b. Franchisepartner müssen ebenfalls Vorsorge treffen
Franchisepartner zu sein bedeutet in erster Linie, sich als Unternehmer ganz bestimmten Anforderungen des Systems zu unterwerfen. Die viel beschworene Partnerschaft auf Augenhöhe ist im Franchising eher nicht vorhanden, andererseits ist der Franchisepartner Unternehmer und nicht abhängig beschäftigt. Insoweit ist jeder Franchiseinteressent gut beraten,
- Die eigene unternehmerische Kraft und Einstellung realistisch zu bewerten
- die vom Franchisegeber überlassenen Unterlagen eingehend zu prüfen
- sich einen eigenen Eindruck vom Franchisesystem zu verschaffen und Fragen zu stellen
- Den Franchisevertrag nicht zu unterschreiben, wenn eine Bestimmung darin inakzeptabel erscheint.
3. Keine Angst vor streitigen Verfahren
Mit Mediation, Schiedsverfahren, der Streitbeilegung durch ordentliche Gerichte sowie mehrstufigen Varianten davon stehen dem Franchisegeber vielfältige Möglichkeiten zur Verfügung, die Beilegung eines Streits im Vertrag zu regeln. Angesichts der partnerschaftlichen Prägung der Vertragsbeziehung im Franchising wird eine Bestimmung im Franchisevertrag, wonach die Streitbeilegung ausschließlich durch ordentliche Gerichte erfolgen soll, manchmal als konfrontativ empfunden. Zu Unrecht, wenn man sich folgendes vergegenwärtigt: ein respektvoller und lösungsorientierter Umgang mit Konflikten im Franchisesystem hängt nicht davon ab, ob der Franchisevertrag z.B. zunächst eine Mediation und dann eine Beilegung vor ordentlichen Gerichten vorsieht oder ob ein Schiedsverfahren vorgesehen ist. Maßgeblich ist, ob innerhalb des Systems Prozesse vorgesehen und Verantwortlichkeiten benannt werden, wie mit auftretenden Konfliktsituationen umzugehen ist und wer sich darum kümmert. Lässt sich mit „Bordmitteln“ eine einvernehmliche Lösung nicht erzielen, dann muss die rosa Brille abgesetzt und der Streit als solcher ausgetragen werden. Und zwar zum Schutz des gesamten Franchisesystems. Dafür sind (u.a.) ordentliche Gerichte da.
Klare Regelungen, Kommunikation, eigene Vertragstreue, Erwartungsmanagement, Hineinversetzen in die Situation des anderen, Benennung von Zuständigkeiten, Deeskalationsstrategien u.a. helfen dabei, in einer Franchisepartnerschaft auftretende Konflikte zu managen und sich von nicht beeinflussbaren Faktoren unabhängiger zu machen.
