Oftmals wird die Unternehmenskrise nicht rechtzeitig von der Geschäftsführung wahrgenommen. Regelmäßig wurden systematische Marktbeobachtung oder Wettbewerbsanalysen gar nicht oder nicht ausreichend geführt, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Manchmal werden auch falsche oder gar keine Konsequenzen der Geschäftsführung gezogen. Sie verschließt die Augen, anstatt die zur Verfügung stehenden Ressourcen zu nutzen. Wieder andere investieren falsch. Der Weg vom blühenden Unternehmen in die Insolvenz ist oft schleichend und still. Die Entwicklung einer Krise ist ein Leidensweg. Betroffene beschrieben ihn nicht selten wie eine Krankheit, die oftmals längere Zeit andauert, da verschiedene Krisenphasen unbewusst und inaktiv durchlaufen werden.
Häufige Ursachen, die die Restrukturierung eines Unternehmens erforderlich machen, sind z.B.
- Neuerungen in der technologischen Entwicklung,
- fehlendes Eigenkapital,
- steigender Finanzierungsbedarf,
- Preisdruck durch den Wettbewerb bzw. neue Wettbewerber,
- Marktbeschränkungen in bisher bedienten Märkten,
- steigende Kosten für Zukaufteile
- Verzögerung/Kostensteigerungen bei Innovationsvorhaben,
- Verlust wichtiger Kunden,
- Marktbeschränkungen oder sinkende Kaufkraft,
- Finanzkrise,
- Ereignisse wie COVID 19.
Wann sollte eine Restrukturierung in Erwägung gezogen werden?
Erkennt ein Unternehmen bereits die Frühphase einer Krise und reagiert schnell, wird dieser Fall oftmals gar nicht als Restrukturierungsfall betrachtet. Das Unternehmen erholt sich, bevor die harten Boten der Krise oder der Sanierung Einzug halten.
Eine Restrukturierung sollte spätestens in Erwägung gezogen werden bei
- Zahlungsproblemen (Zunahme der Mahnung von Lieferanten, verspätete Gehalts-zahlungen, Wegfall von Skontozahlungen),
- negativen oder offensichtlich sinkenden Unternehmensergebnissen,
- anhaltendem Rückgang des Umsatzes bei zugleich steigenden oder gleichbleibenden Kosten.
- Restrukturierungsmaßnahmen und deren Ziele
- Für eine Unternehmensrestrukturierung sind folgende Maßnahmen denkbar:
- Anpassung von Kostenstrukturen an die veränderten Marktbedingungen, um durch einen marktfähigen Produktmix eine Umsatz- und Gewinnsteigerung zu erzielen,
- Anpassung von Geschäftsprozessen (neue Software, Warenwirtschaft, SaaS, etc.),
- Ausgliederung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Geschäftsbereichen oder Abteilungen (Outsourcing), um Verluste zu vermeiden bzw. zu verringern,
- Abbau bzw. Überdenken hierarchiescher Unternehmensstufen,
- Modernisierung der Produktionsanlagen und -maschinen.
Diese Aufzählung ist nicht abschließend und zeigt, dass eine Restrukturierung nicht allein durch die alleinige Anwendung von „Restrukturierungstools“, wie Stundungen, Entlassungen etc., funktioniert.
Jede Restrukturierung ist mit Veränderungen verbunden, die allen Beteiligten vermittelt werden müssen. Das gilt für das Management und sämtlich weiteren betroffenen Mitarbeiter. Dieses „So kann es nicht weitergehen.“ bzw. „So soll es nicht weitergehen.“ sollte im Idealfall nicht von oben verordnet werden. Im besten Fall wird ein „geordneter Rückzug“ vom Management vorgelebt und den Mitarbeitern kooperativ und transparent vermittelt. Teil der Restrukturierung ist die Implementierung und das Leben eines Risikomanagements. Dieses Tool schaut sich an, welche Risiken das Unternehmen bedrohen und wie sie bestmöglich zu beseitigen sind?
Dieselben Fragen stellen sich auch bei der Implementierung eines Compliance-Management-Systems (CMS). Eine der wesentlichsten Säulen eines funktionierenden CMS ist das Risikomanagement. Die Restrukturierung enthält weitere, einschneidendere Maßnahmen als ein CMS. So können möglicherweise auch Entlassungen die Folge von Restrukturierungsmaßnahmen sein.
Die Regeln für die Vermittlung des Risikomanagements sind bei der Restrukturierung aber grundsätzlich wie beim CMS und führen zu einer im Idealfall völlig neuen und besseren Unternehmenskultur.
Restrukturierung ist kein Schreckgespenst. Aufgabe des Managements von Unternehmen, die sich in der Krise befinden, ist verantwortungsvolles Handeln. Die Grundlage von verantwortungsvollem Handeln, ist eine hervorragende Vorbereitung. Sie dient nicht nur als potentielle Vorlage für Restrukturierungsverläufe, sondern wirkt im besten Fall präventiv.
